Подход к проблемным сотрудникам

Итак, вы работаете в жестком режиме, нагрузка постоянно возрастает, а сроки неумолимо приближаются. Но стоит вам подойти вплотную к решению неотложных задач, всякий раз кто-то создает проблемы. Возможно, этот человек никогда не был подарком, но именно сейчас, когда у вас совершенно нет времени, он превратился в настоящую проблему. Все, что вам нужно, это краткие рекомендации по работе с наиболее распространенными типами проблемных людей. Они перед вами.

МЕЧТАТЕЛЬ

  Проблема «мечтателей» в том, что их производительность снижается, когда они погружаются в мечты, а вероятность ошибок повышается. В результате они нередко разочаровывают своих коллег. Главной причиной «погружения в мечты» является скучная, монотонная работа, а лучшим лекарством — все, что помогает сосредоточить внимание.

Subscription to the analytical newsletter (800x100)
  • Давайте им задания, которые нужно выполнять в паре с кем-нибудь, – напарник не даст уснуть и будет держать их в тонусе.
  • Насколько это возможно, предоставьте им право выбирать задания по своему вкусу.
  • Установите для них контрольные показатели производительности и аккуратности в сочетании с хорошими стимулами для их достижения.
  • Не забывайте, что такие люди совершенно не годятся для выполнения монотонной работы, старайтесь не поручать ее им.

ОДИНОЧКА

  Одиночки счастливы на свой лад. Им нравится держать дверь в свой кабинет плотно закрытой. Суть проблемы в том, что они, находясь в коллективе, на самом деле неспособны к коллективной работе. В результате они нередко кажутся коллегам отчужденными и недоброжелательными, что затрудняет свободный обмен идеями.

  • Одиночки отстраняются еще больше, когда их принуждают к общению. Как мы уже неоднократно отмечали, их не переделать, но вы вполне можете приспособиться к ним. Это может существенно улучшить ситуацию. Предоставьте им возможность уединиться, не заставляйте присутствовать на больших собраниях.
  • Для одиночки порой намного легче общаться с людьми по телефону, чем непосредственно. Попробуйте обращаться к такому человеку по внутреннему телефону вместо того, чтобы заходить к нему в кабинет.

СКРЫТНЫЙ ЧЕЛОВЕК

  Некоторые люди порой неохотно делятся информацией с другими и, тем самым, препятствуют формированию атмосферы коллективной работы. Постарайтесь понять, почему они так поступают.

  Причин, как правило, две: стремление продемонстрировать свою власть и сильная потребность в признании.

  • Делайте информационные запросы предельно конкретными, при необходимости подавайте их в письменном виде.
  • Альтернативный подход: изложите письменно информацию, которой вы располагаете, и попросите заполнить пропуски. Скрытного человека должна удовлетворить возможность показать вам то, чего вы не знаете.
  • Когда вы получаете от подобных людей нужную вам информацию, не скупитесь на похвалы и благодарности. Делайте это на виду у всех при любой возможности, с тем чтобы удовлетворить их потребность в признании.
  • Реакция человека на такие приемы раскрывает истинные причины скрытности. Определив, какой из подходов дает наилучшие результаты, придерживайтесь его в дальнейшем. У вас не будет больше проблем с получением информации.

Совет:

НЕ ВСЕ ТАК ПЛОХО

Согласитесь, что у одиночек есть свои плюсы: они обычно хорошо действуют самостоятельно, склонны к глубокой проработке вопросов и очень хорошо проявляют себя при работе над долгосрочными проектами. Используйте эти особенности, позаботьтесь о том, чтобы остальные члены коллектива оценили их, — возможно, кто-то с радостью откажется от подобных задач в пользу одиночек.

СВЕРХЧУВСТВИТЕЛЬНЫЙ ЧЕЛОВЕК

  Даже самое безобидное критическое замечание воспринимается такими людьми как третирование. Обсуждать их работу объективно практически невозможно, приходится следить за каждым своим словом. Определенные приемы, однако, позволяют свести проблему к минимуму.

  • Никогда не делайте замечаний, на которые такие люди могут обидеться, в присутствии других; иначе они будут чувствовать себя униженными.
  • Критика должна быть объективной, конкретной и ориентированной на результаты работы, а не личность. Избегайте замечаний типа: «Меня беспокоят результаты вашей работы в последнее время». Лучше скажите: «Меня беспокоит то, что в прошлом месяце сроки сдачи работы срывались два раза».
  • Развивайте у них чувство уверенности в себе. Всегда подчеркивайте их успехи при обсуждении слабых сторон: «Хотя вы и задержали работу на день, отчет получился потрясающим». Отмечайте также и сильные стороны характера: «Вы, действительно, умеете ухватить самую суть проблемы».

МУЧЕНИК

  Мученик всегда берется за дополнительную работу, однако сопровождает ее вздохами и стонами. «Кто-то ведь должен сделать это», «Давай, я, конечно, возьму это на себя», «Не волнуйся, я уж как-нибудь справлюсь»… Мученики нередко вызывают у людей чувство вины за то, что те не работают с таким же усердием, как и они сами. Они, помимо прочего, очень подвержены стрессам, которые плохо сказываются на них самих и их коллегах.

  Не в ваших силах превратить мученика в сдержанного, уравновешенного человека, но вы вполне можете свести отрицательный эффект к минимуму.

  • Не позволяйте этим людям брать дополнительную работу. Поддерживайте их нагрузку на разумном уровне и вежливо отказывайтесь от предложений помочь в выполнении срочного или внепланового задания. Старайтесь сделать так, чтобы они полностью использовали обеденный перерыв и уходили домой вовремя.
  • Если необходимо, выскажите с глазу на глаз свое беспокойство по поводу нагрузки, которую они берут на себя. Дайте понять, что вы не ждете от них подвигов и не станете ценить их меньше, если они снимут с себя часть обязанностей.
  • Тактично объясните, что их поведение отрицательно сказывается на коллективе. Имейте в виду, мученики нередко чрезмерно чувствительны, поэтому действуйте предельно дипломатично. Можно намекнуть, например, что окружающие комплексуют из-за отсутствия у них таких же способностей, а это наносит ущерб моральному духу коллектива.
  • Мученики нередко оценивают себя неадекватно, отсюда их стремление к демонстрации своих способностей и самоутверждению. Постарайтесь сделать так, чтобы выполненная ими работа получала широкое одобрение. Чем больше они перерабатывают, тем реже должно звучать одобрение и чаще — озабоченность их здоровьем и состоянием морального духа коллектива.

НЫТИК

  О людях, которые постоянно (и совершенно искренне) жалуются, полезно знать две вещи.

  • Они нередко привлекают ваше внимание к реальным проблемам, т.е. к таким, о которых вам нужно знать. Из-за склонности этих людей постоянно выражать недовольство команда, зачастую неофициально, делает их своими представителями, которые озвучивают коллективные жалобы.
  • Они, как правило, очень добросовестные работники. В противном случае их не интересовало бы то, что делается не так. Они жалуются потому, что не могут смотреть на положение вещей равнодушно.

  Помните это, когда нытики приходят к вам с жалобами. В то же время постарайтесь свести к минимуму мелочное «хныканье».

  • Не принимайте решений, которые напрямую касаются нытиков, без предварительного обсуждения с ними. Почувствовав себя участниками преобразований или процесса внедрения новых процедур, они будут намного меньше надоедать и жаловаться.
  • Постарайтесь избегать давления на них — это практически неизбежно вызывает поток жалоб.
  • Жалобщики, как правило, замыкаются на причинах возникновения проблемы. Постарайтесь сфокусировать их внимание на решении: «Так или иначе, но это уже произошло. Как, по-вашему, лучше решить эту проблему?» Иногда не вредно знать предпосылки проблемы, чтобы предотвратить ее повторения в будущем, но даже в этом случае предложите следующее: «Давайте вернемся к причинам подобной ситуации позже; сейчас же нам нужно подумать о том, как выйти из нее».

ПЕССИМИСТ

  Когда кто-то говорит: «Все бесполезно», это не только звучит неконструктивно, но еще и обескураживает. С другой стороны, пессимисты нередко удерживают команду от принятия ошибочных решений. Вместе с тем, пессимистами нужно управлять очень аккуратно, чтобы направить их способности в нужное русло и не позволить превратиться в тормоз.

  • Когда они высказываются отрицательно, попросите говорить конкретно. Почему это не будет работать? На чем основано заключение, на предположении или фактах? Это интуитивная догадка или вывод на основе прошлого опыта? Добивайтесь точного определения, какая часть проекта вызовет трудности и почему.
  • Спросите пессимиста о том, как он видит решение проблемы. Не позволяйте ему говорить вообще. Не принимайте ответов типа «я не знаю, весь проект мне кажется пустой тратой времени».
  • Пессимисты нередко боятся провала и поэтому избегают любого риска. С помощью отрицательных оценок они пытаются удержать весь коллектив от принятия риска. Попросите их обрисовать наихудший сценарий развития событий в случае принятия решения, против которого они выступают. Этот процесс помогает им приспособиться к изменениям.
  • Избавьте пессимиста от страха провала, освободив его, по возможности, от ответственности. В таком случае даже неудача проекта не будет восприниматься как его ошибка. Можно сказать, что вы принимаете всю ответственность за принятое решение на себя, или дать понять, что ответственность лежит на команде в целом (при этом персональная ответственность как бы растворяется). При таком подходе пессимист нередко становится хорошим помощником, хотя в оптимиста он, конечно, никогда не превратится.

ЧЕЛОВЕК С ПРЕДРАССУДКАМИ

  В жизни встречаются люди с самыми различными предрассудками. Чаще всего приходится сталкиваться с пренебрежительным отношением к женщинам и расовыми предубеждениями, но иногда попадаются люди, которые не желают, например, работать с теми, кто моложе их, или делить офис с выходцами из другой социальной среды. Бесполезно переубеждать таких людей с помощью даже самых веских аргументов. Лучшим решением данной проблемы является обратная связь, о которой мы говорили в начале данной главы. В некоторых случаях, однако, воздействовать на их поведение можно косвенным образом.

  • Наглядно покажите им, что они заблуждаются. Возьмем, например, дискриминацию женщин. Если в вашем коллективе появляется ее сторонник, предоставьте женщинам возможность продемонстрировать, что их способности ничуть не меньше. Поручите им традиционно мужскую задачу. Когда «женоненавистник» увидит, что женщины успешно справляются с ней, он может смягчить свое отношение к ним.
  • Избегайте непреднамеренного укрепления предрассудков. Например, женщина, которая просит сторонника дискриминации заменить перегоревшую лампу в офисе, укрепляет предрассудок. Вполне возможно, она просто не может дотянуться до светильника, тем не менее, это демонстрирует ее неспособность справиться с делом. Ей лучше встать на стул и заменить лампу самостоятельно или дождаться, когда «женоненавистник» выйдет, и попросить кого-нибудь еще.

БУКВОЕД

  Буквоед ни за что не станет делать то, чего нет в описании работы. Такие люди способны свести на нет мотивацию всего коллектива. Забудьте о сотрудничестве, забудьте о взаимной поддержке — они им неинтересны. Попытайтесь выяснить причины такого поведения. Очень часто оно является следствием ощущения недооцененности. Не скупитесь на благодарности, когда буквоед делает для вас одолжение, и в следующий раз он охотнее пойдет на сотрудничество.

  Так как же добиться от него чего-либо в первый раз?

  • Прежде всего, вы должны уяснить: если чего-то нет в описании работы, буквоеды не обязаны делать это. Бесполезно надоедать или обижаться. Они имеют полное право сказать «нет».
  • Они знают правила и описание работы как свои пять пальцев, поэтому вам полезно тоже с ними ознакомиться. По крайней мере, тогда вы будете понимать, когда требуете то, за что платят, а когда вам делают одолжение.
  • Когда вы просите буквоеда сделать что-либо выходящее за пределы обязанностей, покажите, что вы знаете об этом. Не говорите: «Пожалуйста, подготовьте сегодняшние заказы к отправке». Попросите так: «Я знаю, вы очень заняты, но Ким заболела, а сегодняшние заказы нужно отправить. Не могли бы вы взять это на себя?»
  • В случае отказа отвечайте вежливо. Слова «согласен, это не ваша работа» покажут, что вы относитесь к его правам с уважением. Такой подход может смягчить буквоеда в следующий раз.
  • Если вы просите оказать вам любезность, не оставайтесь в долгу, поблагодарите человека и отплатите ему соответствующим образом.
  • Некоторые буквоеды ведут себя так из-за того, что страдают от незащищенности и боятся последствий ошибки. Поэтому не устраивайте им разносов, когда они ошибаются.

ПОМЕШАННЫЙ НА ЛИЧНОМ КОНТРОЛЕ

  Такие люди боятся, что их подведут, и поэтому не в состоянии доверить кому-либо выполнение задания или работать сообща. Подобный подход подрывает у окружающих веру в свои силы и отстраняет их от дела. Помешанные на личном контроле нередко педантичны по своему характеру и нуждаются в признании, именно поэтому они так боятся, что их подведут. Они не могут переделать себя, однако (при определенных условиях) в состоянии изменить поведение и больше доверять другим.

  Эти люди совсем не против доверия тому, кто, по их мнению, может выполнить работу не хуже них. Поэтому не торопите их, когда речь идет о передаче задания или совместной работе, дайте им возможность постепенно убедиться в том, что они могут доверять окружающим.

  Пока идет этот процесс, пусть ваш персонал постоянно держит помешанного на личном контроле в курсе дела и обращается к нему за советами. Это покажет ему, что поставленная задача выполняется должным образом.

  Если кто-то в окружении помешанного на личном контроле допускает ошибку, он должен показать, что извлек из нее урок и не допустит подобного впредь. Учите людей признавать свои ошибки и демонстрировать, что они учатся на них (такая практика полезна в любой ситуации): «Месяц назад я договорился об одной встрече и сделал соответствующую пометку в календаре. Поскольку дата была конкретной, я не удосужился перезвонить и напомнить о ней. Мне и в голову не пришло, что у клиента могут измениться планы, и он забудет предупредить меня. Я расплатился за свою оплошность тем, что впустую потратил целых полтора часа. Впредь такого не повторится. Теперь я обязательно буду напоминать партнерам о назначенных встречах». Подобная оценка собственных поступков покажет, что вы реально учитесь на ошибках.

  Как руководитель коллектива вы можете собрать сотрудников и попросить их обрисовать наихудшие последствия возможных ошибок. Чаще всего реальные последствия не так ужасны, однако их озвучивание помогает увидеть перспективу.

  Если в вашем коллективе кто-либо склонен делать ошибки, которые помешанный на личном контроле не переносит, не создавайте лишних проблем, заставляя их работать вместе.

  Научившись доверять одному коллеге, помешанный на личном контроле станет более открытым для сотрудничества с другими. Поэтому, для начала, поставьте такого человека в пару с вашим самым надежным работником.

ВСЕЗНАЙКА

  Всезнайка может вывести из себя кого угодно. Вы начинаете страстно желать ему неудачи, хотя от этого страдает и проект, и коллектив в целом.

  Как поставить его на место?

  • Всезнайка не способен сказать: «Я не прав». Вместо того чтобы указывать на его ошибки, попросите объяснить вам идею или план; дайте ему, таким образом, возможность самому идентифицировать ошибку во время разговора. Если этого не произойдет, задайте вопрос, который обратит внимание на область, требующую, на ваш взгляд, более тщательного рассмотрения.
  • Не допускайте унижения всезнайки перед другими, как бы сильно ни хотелось этого сделать, подобный шаг лишь оттолкнет его от вас.
  • Выражайте свою признательность при случае, но показывайте, что это не его единоличная заслуга: «Да, идея была очень хорошей, Пэт. Но не забывай, мы ничего не добились бы без плана, который разработал Джейсон. А презентация, которую устроила Джеки, заслуживает высшей оценки». Добивайтесь от всезнайки признания вклада других сотрудников наряду со своим собственным.

ОДЕРЖИМЫЙ СОПЕРНИЧЕСТВОМ

  Конкурирующие друг с другом коллеги превосходно работают вместе, пока их соперничество носит дружелюбный характер, особенно когда в борьбе присутствует элемент удачи, например, кому-то посчастливится принять звонок клиента с крупным заказом, а кому-то нет. Это подстегивает людей и обеспечивает мотивацию. Однако чрезмерное соперничество бывает невероятно разрушительным, оно может деморализовать того, кто постоянно проигрывает.

  • Старайтесь сделать так, чтобы внимание работников было сосредоточено на клиентах (все равно каких — внутренних или внешних), а не друг на друге. Объясните всему коллективу (в дружелюбной, неофициальной манере), что вы хотели бы ориентировать их соперничество на внешние цели, а не на внутренние.
  • Если одержимый соперничеством не уступает, попробуйте повернуть дело так, чтобы он соревновался сам с собой, старался превзойти свои собственные достижения.
  • Иногда человек втягивается в соперничество настолько серьезно, что начинает утаивать информацию от коллег, пытаясь получить преимущество перед ними. Это наносит коллективу очень ощутимый ущерб, поэтому вам придется напрямую объяснить ситуацию такому работнику.
  • Некоторые люди по своему характеру склонны к соперничеству и ничего не могут поделать с этим. Если другие меры не дают результата, выход один — поручать им такие задания, над которыми они будут работать индивидуально, не конкурируя с другими.

АГРЕССИВНЫЙ ЧЕЛОВЕК

  Такой человек может легко выбить окружающих из колеи. Агрессивные люди обычно думают и действуют быстро, они нередко беззащитны и нуждаются в признании и личной власти.

  Учитывайте это, когда ищете подходы к людям этого типа.

  • Агрессивные люди предпочитают делать дела быстро, поэтому вам будет легче поддерживать отношения с ними, если вы сможете продвигаться в совместной работе с той же скоростью, что и они.
  • Они нуждаются в признании и иногда подавляют окружающих, чтобы подчеркнуть свою значимость. Если вы будете хвалить их, когда они того заслуживают, такая потребность отпадет.

ЧЕЛОВЕК-«МАНИПУЛЯТОР»

  Такие люди не оставляют улик; реально у вас нет возможности доказать, что они манипулируют обстоятельствами. Тем не менее вы, как и все окружающие, прекрасно знаете, что это так. Нет никакого резона напрямую обвинять их, поскольку они будут все отрицать. Дайте понять, что вы хотите помочь, а не выставить их напоказ.

  • Если человек стремится повлиять на ситуацию, значит у него есть на это причина. Попробуйте отыскать ее и понять, чего он пытается добиться.
  • Поговорите с ним, не выдвигая никаких обвинений: «Мне кажется, что вы хотели бы вести счет компании ABC Ltd. Это правда?»
  • Возможно, он согласится с вами, если нет, обрисуйте причины, из-за которых у вас сложилось такое впечатление. «На совещании в прошлый четверг вы обратили внимание на ошибки, которые допустила Пэт, работая с этим счетом. Обычно вы не влезаете в такие детали, если у вас нет своего интереса. Вот почему я пришел к выводу, что вы хотите заниматься счетом компании АВС».
  • Когда любитель манипулировать ситуацией поймет, что с вами можно говорить конфиденциально, не опасаясь обвинений, он будет откровенен. В конце концов, это может помочь ему добиться цели.
  • Если вы не можете дать ему то, к чему он стремится, объясните причины. «Пэт работает со счетом вполне успешно, может быть, немного иначе, чем вы. Клиент доволен результатами; я не хочу заставлять его привыкать к новому лицу без особой необходимости». Однако если есть возможность пойти на уступку, сделайте ее: «Если вы чувствуете, что можете работать с более крупными клиентами, я думаю, мы сможем подобрать вам что-нибудь подходящее».

НАРУШИТЕЛЬ

  Нарушители нередко добиваются великолепных результатов за счет того, что пренебрежительно относятся к действующей системе или игнорируют те или иные правила. Они создают проблемы по двум причинам. Во-первых, нарушение правил может поставить в трудное положение команду (или даже компанию в целом), а, во-вторых, окружающие возмущаются, если нарушителям все сходит с рук.

  • Чтобы этого не было, не прощайте проступков. Не принимайте в качестве оправдания довод, что нарушение правил улучшает результаты.
  • Если нарушитель соглашается играть по правилам, не скупитесь на похвалы и поощрения при достижении хороших результатов, даже когда они не столь высоки, как в случае нарушения правил. Это должно уменьшить потребность достижения результатов любой ценой.
  • Обсудите вопрос на собрании коллектива. Не выдвигайте персональных обвинений в адрес нарушителя; просто обсудите необходимость соблюдения правил в целом или какого-то конкретного правила. Если человек увидит, что его коллеги единодушно против, он дважды подумает, прежде чем отступить от нормы.
  • Если вам не удается удержать человека от нарушения правил таким образом, предупредите, что в следующий раз вы доложите о его поведении руководству или предпримете дисциплинарные меры воздействия.

ЛЮБИТЕЛЬ ОТФУТБОЛИТЬ

  У любителя отфутболить всегда найдутся оправдания для бездействия: «Робин уехал, поэтому я не могу получить материалы исследования», «Мой компьютер сломался во вторник», «В конце прошлой недели я был занят срочной подготовкой отчета для Пэт». Того и гляди, он скажет: «Мой отчет разорвала собака». В подобных оправданиях нередко содержится намек на других членов коллектива, что может привести к конфликту.

  • Формулируйте задачи, которые вы ставите перед любителем отфутболить, предельно конкретно. Например: «Объем отчета должен быть около 10000 слов. Я жду его от вас в отпечатанном и переплетенном виде к 16.30, в следующую пятницу». В некоторых случаях подобные инструкции лучше вручить в письменной форме.
  • Если он находит оправдание, настаивайте на своем. В ответ на возражение, что материалы исследования невозможно отыскать, скажите: «Я понимаю, это осложняет вашу задачу. Но отчет, тем не менее, нужен мне в пятницу».

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

20 − один =

Пролистать наверх