В статье мы остановимся на том, что нужно знать о наиболее распространенных видах совещаний, в частности:
- о регулярных совещаниях отдела;
- о межотдельских совещаниях;
- о совещаниях команды проекта;
- об инструктивных совещаниях.
РЕГУЛЯРНЫЕ СОВЕЩАНИЯ ОТДЕЛА
Особенность регулярных совещаний отдела (да, да, тех самых, что проводятся каждый понедельник или в другой день, как там у вас принято) заключается в том, что только в момент их проведения весь коллектив физически собирается в одном месте. В остальное время люди работают по одному, по двое, по трое. Совещание — это удобный случай, чтобы собраться вместе, ощутить себя коллективом, это возможность для культивирования командного духа. Иными словами, в ваших интересах сделать так, чтобы совещания внушали оптимизм и объединяли людей.
Самая большая опасность, которая вас здесь подстерегает, это развертывание борьбы за утверждение своего положения. В мероприятиях, где присутствует весь коллектив, многим видится прекрасная возможность утвердить свое положение в иерархии. Такая борьба может вылиться в сведение счетов и даже в сражение за превосходство по определенным вопросам. Ваша задача — добиться того, чтобы сталкивались идея, а не люди.
Ваш нейтралитет в такой обстановке имеет чрезвычайно большое значение. Однако быть нейтральным не значит сидеть молча — вы можете демонстрировать свои предпочтения, пока они распределяются поровну. Когда люди сражаются за статус и положение в иерархии, они ищут именно вашего одобрения. Дайте им понять, что вы ко всем относитесь одинаково. Гасите споры до того, как они выйдут из-под контроля, такими фразами: «Ты рассуждаешь вполне резонно, Чарли, но Эллен совершенно права в том, что времени доставки следует придавать первостепенное значение».
Зачем мы собрались?
Отдельские совещания в силу их регулярности могут стать привычными и скучными, посвященными тому, что произошло за прошедшую неделю или месяц. Очень легко оторваться от реальных проблем, забыть исходную цель. Поэтому, чтобы оживить совещание, сконцентрировать внимание собравшихся на реальных задачах, почаще задавайте вопрос: «Зачем мы собрались?» Поднимайте более значимые проблемы. Почему на доставку уходит столько времени? Почему новые клиенты не задерживаются у нас? Не давайте текущим вопросам типа поиска персонала для сверхурочной работы или ремонта машинного парка поглотить ваше внимание. Вы получите бесценные идеи, дадите людям возможность проявить себя в решении действительно важных вопросов, покажете, зачем нужно совещание.
МЕЖОТДЕЛЬСКОЕ СОВЕЩАНИЕ
Самой неприятной особенностью межотдельских совещаний является борьба за контроль «территории». Каждый начальник отдела пытается отвоевать себе угол. Начальники отделов, как правило, люди, уверенные в себе, их встреча вполне может закончиться общей перепалкой. Чаще, правда, противоборствуют какие-нибудь две стороны. Например, маркетинговый отдел и отдел сбыта, финансовый отдел и отдел кадров постоянно находятся в состоянии холодной войны.
Не рассчитывайте на то, что вам удастся установить всеобщий мир и положить конец всем конфликтам. Корни проблемы кроются в том, что люди по-настоящему преданы своим командам. Но если так, то можно ли сделать совещание продуктивным и создать благожелательную атмосферу?
Попробуйте воспользоваться следующими рекомендациями:
- Если вы знаете, что конфликта не избежать, заблаговременно поговорите индивидуально с каждой из сторон. Скажите одной из них: «Это разумный план, но он создаст для отдела маркетинга определенные проблемы. Не могли бы вы подумать, чем можно подсластить пилюлю?» В разговоре же с руководителем отдела маркетинга можно сказать следующее: «Я понимаю, это осложняет вашу жизнь. Но такой подход был бы настоящим прорывом в сфере сбыта. Попробуйте поискать компромисс, который устроит обе стороны».
- Если между двумя отделами существует реальный конфликт, попросите их представителей встретиться и выйти на совещание с совместными рекомендациями (это заставит их дважды подумать, прежде чем устраивать поединок на одном из ваших совещаний).
- Попробуйте сплотить команду, используя образ внешнего «врага», расскажите о конкурентах, грядущем неблагоприятном изменении законодательства, экономическом спаде, падении курса национальной валюты и т.п. Подобные пункты повестки должны идти за вопросами, вызывающими разногласия.
СОВЕЩАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
В силу своей природы такие совещания носят узконаправленный характер. Вы можете обсуждать различные аспекты, но все они, так или иначе, относятся к конкретному проекту. В такой ситуации важно поддержать энтузиазм участников проекта и обеспечить выполнение работ в установленные сроки. По этой причине настрой совещания должен быть позитивным и живым, побуждать к быстрому решению проблем.
Суть совещания команды проекта в дисциплине — дисциплине как самого совещания, так и дисциплине проекта.
- Дисциплина совещания имеет принципиальное значение. На совещаниях команды проекта речь идет о контроле расходования средств, соблюдении графиков и качества, ну и, конечно, об устранении неожиданных препятствий. Поэтому не позволяйте присутствующим отклоняться от темы. Концентрируйте их внимание на поставленных вопросах и на будущем. Здесь не место для посмертных консилиумов, призванных установить причины отставания от графика; сосредоточьтесь на том, как восстановить нормальный ритм работы. Прошлое интересно лишь в той мере, в какой оно проливает свет на будущее. Если анализ причин срыва графика работ помогает предотвратить повторение подобного в будущем, хорошо. Но не скатывайтесь к взаимным упрекам и поискам виноватого.
- Смысл дисциплины проекта в том, что начав работать, вы обязаны выполнять план. Соблазн изменить положение вещей при появлении какой-нибудь грандиозной идеи, переворачивающей все с ног на голову, очень велик. Но поддаться ему — значит поставить проект и график работ под угрозу. Не уступайте соблазну, если на то нет исключительной причины.
Совет:
НЕ РАСПЫЛЯЙТЕСЬ
Те, кому приходится проводить отдельские совещания, нередко включают в повестку дня слишком много вопросов, а точнее, вопросов, которые касаются лишь одного-двух человек. Не делайте этого, чтобы не тратить на них время всех присутствующих. Поговорите с тем, кого это касается, неофициально или соберите более узкую группу людей — так вы решите массу вопросов, не отвлекая на них весь коллектив.
Совет:
КОНТРОЛИРУЙТЕ РАСХОДЫ
Проведение совещания стоит денег, однако некоторые не понимают, насколько это дорогое удовольствие. Стоимость регулярного совещания подсчитать несложно. Сделав это один раз, можно демонстрировать полученные данные при каждом удобном случае. Определите стоимость времени каждого участника (их заработная плата известна), прибавьте выгоду, упущенную за то время, пока они находились на совещании, — неосуществленные продажи, незавершенная продукция и т.п. Стоимость часового совещания может доходить до нескольких сотен, а иногда и тысяч долларов.
Совет:
ПОХВАЛА
На совещаниях, особенно межотдельских, постоянно приходится сталкиваться с разного рода подводными течениями. Все ждут от вас слов одобрения, поэтому не упускайте возможности публично похвалить людей за их достижения. «Иван, твоя идея насчет уменьшения времени отклика позволила сократить претензии к компании на 45%. Молодец!» Не обязательно отмечать каждого равное число раз, главное, чтобы похвала была заслуженной и звучала по адресу.
Совет:
СТИРАНИЕ ГРАНИЦ
Доверяйте ведение совещания команды проекта поочередно членам вашего коллектива. Особенность команды проекта состоит в том, что ее участники работают на группу, а не на своего непосредственного начальника. Существующая субординация при этом может нарушаться. Не исключено, что младший по должности сотрудник отдела, отвечающий за определенную часть проекта, будет руководить сотрудниками, занимающими более высокие должности. Ротация ведущих поможет стереть традиционные границы.
ИНСТРУКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ
Одной из наиболее эффективных форм обмена информацией в организациях является инструктивное совещание. Если вы еще не знакомы с этой практикой, самое время подумать о ней (как только появится свободная минута). Инструктивные совещания отличаются от всех прочих тем, что на них выносятся только информационные вопросы, которые не предполагают принятия решений. А раз так, значит, они не требуют заблаговременной рассылки повестки дня, что само по себе приятно.
При этом в информационный обмен включается вся компания сверху донизу — руководители групп получают инструктаж, а затем доводят информацию до своих команд. Если ваша команда является частью более крупной организационной структуры, где подобная практика не применяется, вы можете предложить ввести ее. В любом случае в ваших силах наладить эту систему в пределах своего подразделения даже без поддержки высшего руководства.
В основе инструктивных совещаний лежат следующие отправные положения:
- Люди не могут наладить полномасштабное сотрудничество, если не знают, что происходит вокруг.
- Лучший способ превратить группу людей в полноценную команду — это говорить с ними как с командой, о проблемах, касающихся команды.
- Проведение инструктивных совещаний укрепляет вашу позицию и ненавязчиво демонстрирует, кто является главным.
Для того чтобы инструктивные совещания работали эффективно, нужно соблюдать пять правил.
- Общение во время совещания должно быть непосредственным.
- Группы должны быть небольшими (от 4 до 15 человек).
- Проводить совещание должен руководитель группы.
- Совещания должны проводиться регулярно (примерно раз в месяц).
- Информация должна иметь отношение к группе.
Контроль
Если ваша команда является частью более крупной структуры или внутри вашей команды есть более мелкие подразделения, которые проводят собственные инструктивные совещания, появляется еще и шестое правило: совещания необходимо контролировать. Это означает, что после того, как вы проинструктировали старших по должности, которые будут работать со своими собственными командами, вы должны:
- проверять информацию, которая будет добавляться к сказанному вами (так называемую «локальную» информацию);
- присутствовать на инструктивных совещаниях время от времени (исключительно в качестве наблюдателя);
- иногда проводить выборочные проверки информированности сотрудников с тем, чтобы убедиться в эффективности инструктивных совещаний.
Подобные предосторожности обеспечат эффективность системы и устранят неправильную трактовку фактов и сплетни.
Инструктирование
Инструктивное совещание не должно длиться более получаса. Рекомендуется приводить информацию четырех категорий — правило четырех «П».
- Прогресс. Иными словами, результаты работы команды. Выполнены ли задачи, поставленные в прошлом месяце; показатели команды в сравнении с другими подразделениями или конкурентами; новые заказчики; удачи и промахи; новая продукция конкурентов.
- Политика. Здесь рассматриваются изменения в корпоративных системах; новые сроки; условия предоставления отпуска; изменения в законодательстве, влияющие на работу команды; учебные курсы; пенсионные планы и т.п.
- Персонал. Новые работники; работники, покинувшие команду (в том числе причины их ухода, новое место работы); новые директора или руководители высшего звена; изменения в других отделах, с которыми команда связана непосредственно; продвижение по службе (в том числе основания); условия сверхурочной работы; переезды; прогулы; персонал, работающий на выставках, и т.п.
- План мероприятий. Практическая информация о новых мерах безопасности, которые все обязаны соблюдать; о порядке подачи предложений; приоритетах обслуживания; об административно-хозяйственных мерах и т.п.
Инструктивное совещание — это инструктаж, а не обсуждение. Вы должны заранее подготовить (но не рассылать) повестку и придерживаться включенных в нее вопросов.
- Приветствуйте вопросы, но не допускайте дискуссий. Если людям нужны более полная информация, разъяснение или обоснование, сделайте все, чтобы удовлетворить их интерес, но не вступайте в споры. Если появляются возражения, объясните, что сейчас не время для них, но вы будете рады обсудить проблему при удобном случае.
- Поощряйте комментарии и предложения, записывайте их, но не позволяйте развертывать дискуссию. При необходимости для этого можно собраться позднее.
- Если вас спрашивают о том, чего вы не знаете, дайте ответ позднее, в ближайшие один-два дня.
- Убедитесь в том, что присутствующие поняли все тонкости того, о чем идет речь; задайте несколько вопросов.
- В конце совещания кратко перечислите все основные вопросы.
- Совещание следует завершать позитивным сообщением, чтобы люди ушли с хорошим настроением.
- Не затягивайте совещание — получаса для него вполне достаточно.
- Объявите дату следующего инструктивного совещания, чтобы все могли отметить ее в своих календарях и выделить время.
- Отсутствовавших на совещании проинструктируйте позднее, когда они появятся.
Как и другие коллективные мероприятия, инструктивные совещания служат не только для распространения информации, но также позволяют сплотить группу и укрепить вашу позицию — позицию руководителя.
Совет:
ПОСТОЯННЫЙ ФАЙЛ
Вместо того чтобы перед проведением инструктивного совещания сидеть и мучительно вспоминать, не упущено ли что-то из виду, попробуйте записывать моменты, требующие освещения в следующий раз, по мере их появления. Когда дело дойдет до подготовки, все вопросы будут у вас под рукой — этим вы сократите время на подготовку совещания и не оставите ни одного вопроса без ответа.
Совет:
Подумайте о том, какое совещание вам предстоит провести и какими особенностями оно характеризуется. Задумайтесь о составе участников совещания, попробуйте спрогнозировать возможные конфликты и найти наиболее приемлемые пути их преодоления. Непродолжительные, но эффективные совещания принесут вам высокий авторитет и, что еще лучше, — свободное время 🙂
Материалы по теме:
СОВЕЩАНИЕ: ФОРМИРОВАНИЕ ПОВЕСТКИ ДНЯ