Принятие решений: соберите информацию

a =2,

b = 3.

Subscription to the analytical newsletter (800x100)

Чему равно а + b?

Очень простая задачка, не правда ли? По крайней мере, в том случае, если ваш ответ — 5. Если нет — у вас проблемы.

Давайте попробуем еще одну:

а = 2,

Ь = 3.

Чему равно а + с?

Ага! В этот раз все не так просто. Задачку-то невозможно решить. А почему? Просто потому, что у вас нет информации, которая нужна для поиска правильного решения. Все, что вы сможете сделать, это попробовать угадать и надеяться на удачу.

Это так очевидно, когда относится к алгебре, но, если речь идет о принятии решений, слишком многие менеджеры не замечают очевидного. Они пытаются принимать решения в ситуации, когда информация, необходимая, чтобы найти верное решение, отсутствует. Все так же, как в алгебре, если у вас нет исходных данных, не стоит надеяться на верное решение.

Вот почему на этом этапе нужно собрать всю нужную информацию. Неважно, как быстро вам предстоит принять решение, вы этого не сможете сделать, если не обладаете всеми необходимыми данными, или вы рискуете допустить серьезную ошибку.

КАКИЕ ФАКТЫ?

Сбор данных и фактов при принятии решений часто затруднен по одной из двух причин:

  1. У вас слишком много информации, и вы просто не знаете, с чего начать (или как заставить себя начать).
  2. У вас нет нужной информации, и вам не удается наладить ее сбор, потому что или нет времени, или вы не знаете, где ее искать.

Вы легко поймете, с какой из этих двух трудностей столкнулись (бывает, что и с обеими одновременно). Именно это объясняет, почему часто решение откладывается до последней минуты. Наша задача сейчас — собрать все факты, которые необходимы, и при этом обойти оба указанных выше препятствия. Способ решения — один и тот же и не зависит от того, слишком много у вас информации или слишком мало. Нужно начать с той информации, что у вас есть, и вот в чем трудность: вам нужно рассмотреть все эти факты и решить, какие из них вам действительно необходимы.

Возьмите лист бумаги и начертите таблицу с двумя колонками. Первая колонка будет называться «необходимо знать», а вторая — «хотелось бы знать».

Теперь отвлекитесь от информации, которой вы уже располагаете, и подумайте о том, какие сведения вам необходимы. Допустим, вы решаете, с каким из трех поставщиков ключевых компонентов подписать контракт на следующий год. Есть ряд вещей, которые вам совершенно необходимо знать о поставщиках, это, например:

  • их цены;
  • их надежность;
  • качество поставляемых деталей;
  • систему финансовых расчетов
  • …и так далее.

Есть еще ряд параметров, которые не так существенны, но могут повлиять на ваше решение, особенно, если различия между поставщиками невелики. Это может быть следующее:

  • насколько они гибки;
  • с кем из ваших конкурентов они работают;
  • насколько высок у них уровень сервиса.

Ваш список теперь будет выглядеть примерно так:

Необходимо знать

  • Цены
  • Надежность
  • Качество деталей
  • Систему финансовых расчетов

Хотелось бы знать:

  • Гибкость
  • Конкуренты, с которыми они работают
  • Уровень сервиса

Итак, сейчас, еще до того, как вы взяли в руки первый отчет, прайс-лист, каталог или таблицу, вам уже удалось сузить круг информации, о которой придется побеспокоиться. Если вам что-то не нужно знать — уберите эту информацию с глаз долой. Когда время поджимает, такая тактика позволит вам его сэкономить. Как вы убедитесь, это значительно более эффективный способ работы.


Совет:

СОБЛЮДАЙТЕ БАЛАНС

Факты в графе «хотелось бы знать» нужно оценивать взвешенно. Мы знаем, что они не самые существенные, но это и не просто прихоть. Например, вам не все равно, насколько лично вам нравится тот человек из компании-поставщика, с которым вам регулярно предстоит общаться, но должно ли это влиять на ваше решение? Надеюсь, что нет. Поэтому не записывайте это пожелание ни в левую, ни в правую колонку.


ПОИСК НУЖНЫХ ФАКТОВ

Теперь, когда вы знаете, какая информация вам нужна, пришло время добыть ее. Конечно, ваше время ограничено, поэтому серьезное и длительное исследование вы проводить не сможете. У вас нет возможности добыть образцы всех типов деталей ото всех поставщиков и тщательно их протестировать. Может быть, вы это уже сделали раньше, а может быть, без этого можно обойтись, но вы в состоянии получить большую часть нужной вам информации из бесед с другими людьми, просмотра архива (или просто взяв одну из папок, которые лежат на вашем рабочем столе), по электронной почте или из Интернета.

Продумайте лучший способ получения каждого типа и раздела интересующей вас информации. Лучший в данном случае относится и к надежности источника, и к скорости получения информации, если есть выбор. Возвращаясь к нашему примеру, я думаю, вы сумеете получить большую часть информации, поговорив с поставщиками по телефону. Но не всегда все так просто, конечно.

Вот список (хотя и не исчерпывающий) возможных способов получения нужной вам информации:

  • беседы с другими людьми – поставщиками, клиентами, экспертами, коллегами;
  • книги;
  • ежегодные отчеты конкурентов;
  • протоколы прошлых совещаний;
  • внутренние отчеты менеджеров и ежемесячные сводки данных;
  • другие внутрифирменные отчеты и результаты исследований;
  • газетные и журнальные статьи;
  • общедоступная информация и статистика — от торговых ассоциаций, из отчетов о маркетинговых исследованиях, от правительственных организаций и т. д.

Вы сможете получить большую часть всего этого в течение дня, используя телефон, электронную почту, Интернет и собственные ноги (по крайней мере, в пределах здания, где находится ваш офис). Процесс достаточно прост.

Вот краткое резюме:

  1. Составьте список нужных фактов в том порядке, в котором они понадобятся для принятия решения, разбив их на категории «необходимо знать» и «хотелось бы знать».
  2. Просмотрите этот список и определите лучшие (и быстро доступные) источники интересующих вас данных.
  3. Приступайте к делу и соберите информацию.

Очевидно, что, если вы используете обе колонки одинаково, две колонки вам просто не нужны, поэтому не смешивайте все в кучу. Вторая колонка списка необязательна. Однако в идеальном случае постарайтесь собрать процентов 80 представленной в ней информации. Конечно, по идее, нужно собрать все 100 процентов, но реальная цель, когда время ограничено, — все-таки 80 процентов, причем, если у вас есть впечатление, что какие-то факты более, а какие-то менее важны, расставьте приоритеты.

После всего сказанного выше ясно, что, если вы правильно распределяете информацию по двум колонкам, решение можно принять, вообще не обращаясь к той информации, которая помещена в колонку «хотелось бы знать». И все-таки она вам очень поможет, когда наступит время принимать решение. Представленная в ней информация в совокупности может оказаться очень весомой, несмотря на то, что каждый из элементов сам по себе малозначителен.


Совет:

ОСТАВЛЯЙТЕ МЕСТО

Оставьте в вашем списке достаточно места, чтобы можно было записать информацию и ваши комментарии к ней. Тогда у вас будет полезное резюме ключевых фактов на одной странице, и оно вам очень пригодится, когда настанет время оценивать альтернативы. Вы можете снизу прикрепить скрепкой к этому списку более длинные документы и выдержки из отчетов, тогда вся ключевая информация у вас будет под рукой.


Совет:

БУДЬТЕ РЕАЛИСТАМИ

Если отсутствует какая-то информация и у вас нет времени, чтобы ее получить, вернитесь назад. Это значит, что вам нужно отложить принятие решения, потому что без необходимой информации хорошее решение вы принять не сможете (разве только вам крупно повезет). А если вы можете обойтись без этой информации, она должна быть в колонке «хотелось бы знать», а не в колонке «необходимо знать».


ЛОВУШКИ ПРИ ПОИСКЕ ИНФОРМАЦИИ

Некоторые данные найти легко, и они достаточно надежны. Наш пример с выбором поставщика относится к этой категории. Если вы хотите принять на работу самого подходящего кандидата, то у вас уже должна быть вся нужная информация, после того как вы провели отборочные интервью. Но бывают и сложные решения или такие, которые требуют большого объема технической информации, или и то, и другое одновременно. Например, вы решаете, на какой из нескольких вариантов рекламных кампаний выделить большую часть своего маркетингового бюджета. Процесс сбора информации, по сути, тот же самый, но есть несколько ловушек, в которые может попасть неосторожный менеджер. Вот краткое руководство для того, чтобы избежать самых гиблых мест в информационных джунглях.

Какой статистике можно доверять

Некоторая статистическая информация может оказаться не такой надежной, как бы вам этого хотелось. Например, вы, конечно, будете доверять данным Института маркетинга о сравнительной эффективности различных способов продвижения товаров (реклама, прямые почтовые рассылки и так далее), но, скажем, данные, представленные крупным издательским холдингом, вполне могут оказаться предвзятыми и завышать эффективность рекламы в прессе. Хорошо образованные историки всегда задают простой вопрос: «А для чего появился этот документ?»

Вам нужно будет решать самим, каким данным можно доверять, и всегда обращаться к наиболее надежным источникам информации, насколько это возможно. Вам также нужно будет решить, насколько это для вас важно. Если вы думаете, что данные цифры неточны, но вас устроит приближенная оценка, вы вполне можете их использовать. Очень важно вовремя понять, что некоторые данные, которыми вы оперируете, не вполне надежны.

Необоснованные предположения

В эту ловушку очень легко попасть, даже не заметив. Такое происходит со многими менеджерами, которые полагают, что им известно больше, чем они на самом деле знают. Это особенно очевидно, если вы сталкиваетесь с самоуверенными и надменными типами, но даже такие симпатичные и скромные люди, как мы с вами, иногда поступают так же. Проблема в том, что, поскольку мы хорошо ориентируемся в своей области, то начинаем предполагать, что нам «все известно». Например, специалист по маркетингу может свято верить, что «прямые почтовые рассылки лучше достигают целевой аудитории, чем реклама в средствах массовой информации, и поэтому более эффективны с точки зрения затрат».

Он, может быть, прав, а может, и нет. Поэтому проверяйте свои предположения и собирайте информацию, иначе можно допустить серьезные ошибки. Если вы собрали неверную информацию (или сделали неверные предположения), вероятность, что ваше решение будет неверным, равна почти ста процентам. Лорд Кельвин, знаменитый физик, который был президентом Британского королевского физического общества в конце XIX столетия, вошел в историю, заявив: «Машины тяжелее воздуха никогда не смогут летать». Мне кажется, его вывод был основан на неверных предположениях.


Совет:

КОНТРОЛИРУЙТЕ ЗАТРАТЫ ВРЕМЕНИ

Очевидно, что вы должны собрать всю информацию для колонки «необходимо знать». Без этого не обойтись. А вот лучший подход для второй части вашего списка «хотелось бы знать» — это собрать все данные, которые можно было получить, и не пытаться найти те, на сбор которых может уйти много времени. Один из способов, который вам поможет, это установить временной лимит. Если к определенному времени какие-то позиции остались незаполненными, вы их пропускаете (исключение из этого правила можно сделать для данных, которые уже на подходе). Вы сами решаете, какой лимит установить, и это во многом зависит от того, насколько вы торопитесь. Для начала можно отвести для каждой позиции вашего списка пять-десять минут. Это, кстати, поможет вам немедленно отказаться от поиска части информации, потому что сразу будет ясно, что достаточно быстро ее никак не получить.


Не путайте субъективные оценки с фактами

Часто вам нужно самим просчитать вероятность того или иного исхода, чтобы учесть ее в процессе принятия решения. Вам, например, может понадобиться рассчитать доход, который принесут прямые почтовые рассылки рекламных материалов потенциальным покупателям. Для этого вам потребуется оценить некоторые неизвестные параметры, например процент писем, на который покупатели обратят внимание, количество разосланных писем и так далее. Вы, конечно, проверите свои предположения неоднократно и будете использовать наиболее точные оценки, но при этом очень легко уверовать в них, как в Евангелие, и забыть об их приблизительности.

Предположим, вы ожидаете, что на ваши рекламные материалы, разосланные по почте, откликнутся 7 процентов потенциальных покупателей. Вам известно количество потребителей, которым вы хотите разослать рекламные материалы, и примерная средняя стоимость заказов, которые они могут сделать. Вы можете выполнить расчеты для разных объемов рассылки и для разной средней стоимости заказов, но опасность состоит в том, что отклик в 7 процентов покупателей — это только ваше предположение, поэтому нельзя слишком сильно полагаться на расчеты, сделанные на основе этого допущения. Вы должны помнить, что реальный процент отклика может быть любым числом в диапазоне, скажем, от 9 до 5 процентов.


Совет:

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ

Исследования показывают, что мы склонны верить своим предположениям даже в тех случаях, когда нам известно, что они не слишком надежны и обоснованны. Поэтому, если вы оцениваете отклик потребителей на вашу почтовую рассылку рекламных материалов в 7 процентов, будет разумно не забыть, что это только предварительная оценка, и реальный процент, скорее всего, будет в диапазоне от 5 до 9. Это предусмотрительно, но на самом деле реальный процент отклика может оказаться и только 2 процента, и целых 14 процентов. Нельзя слишком сильно доверять своим первоначальным приблизительным оценкам. Будьте бдительны.


Поиски несуществующей информации

Хотите верьте, хотите нет, но в нашу электронную эпоху есть информация, которую никто не фиксирует, а если кто-то и фиксирует, вам ее все равно не удастся найти. Вы можете потратить целые дни и даже недели на поиски того, чего просто не существует. Бывает, что менеджеры создают кризисную ситуацию, потому что не принимают решение, ожидая подобную несуществующую информацию. Иногда это как раз информация из вашего списка «необходимо знать», а отыскать ее вы не можете.

Чем раньше вы поймете, что нужная вам информация никогда не «материализуется», тем скорее вы найдете для нее альтернативу или примете решение без нее. Вспомните еще раз о тех самых «машинах тяжелее воздуха, которые не смогут летать». Изобретатели прежних времен могли использовать все имеющиеся у них научные данные, но я могу сказать, чтобы я поставила первым вопросом в своем списке «необходимо знать»: будут эти машины летать или нет? И не будет никакого способа ответить на этот вопрос, пока какой-нибудь смельчак не отважится, оседлав свое изобретение и привязав страховочную веревку, спрыгнуть с крыши самого высокого здания.

Поэтому будьте реалистами: если информации не существует, не пытайтесь ее отыскать. Соберите все данные, которые позволят вам дать оценку ситуации с максимально возможной точностью, и остановитесь на этом.

В конце этого этапа вы должны собрать все факты и информацию, нужные для принятия решения. И я надеюсь, что теперь вы себя чувствуете значительно лучше, но, хотя у вас уже есть все доступные объективные данные для принятия решения, еще одного компонента не хватает: мнения других людей.

Материалы по теме:

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: НАЧАЛО

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: ОПРЕДЕЛИТЕ СВОЮ ЦЕЛЬ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: НАБЕРИТЕСЬ РЕШИМОСТИ

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

20 − 12 =

Пролистать наверх